מזה כעשור, תפישת האאוטסורסינג תופסת תאוצה בתחומים שונים - בעיקר בחברות בינוניות וגדולות. כאשר בוחנים את התחומים בהם יושם בפועל המודל, מגלים כי עיקר היישום הינו בתחומי ה-IT, התפעול ומזה מספר שנים גם בתחום ה-R&D, באמצעות מהנדסים מהודו, אוקראינה ומדינות אחרות במזרח אירופה או המזרח הרחוק. אולם, מה לגבי אאוטסורסינג של רו"ח, חשבים וכלכלנים לחברות בינוניות וגדולות שיש בהן תחום כספים וסמנכ"ל כספים? האם יש לכך הצדקה?
ניקח לדוגמה חברות גדולות. האם יש מקום לאאוטסורסינג בתחום הכספים בחברות גדולות? האם יש לכך הצדקה, למרות קיומן של מחלקות שלמות בחטיבת הכספים?

אחד הטיעונים המשכנעים לביצוע אאוטסורסינג, הינו מתן האפשרות לחברה להתמקד בליבת העסקים שלה. משמע, לעסוק בתחום ההתמחות שלה באשר הוא. אם כך, ברור הדבר כי תחום הכספים בחברה שאיננה חברה פיננסית במהותה איננו בליבת העסקים שלה. על כן, על פי תפישת האאוטסורסינג, יש מקום לאאוטסורסינג גם בתחום הכספים. למרות זאת, לניסיוננו מנהלי חברה גדולה או בינונית חוששים לאבד שליטה על תחום הכספים באם יבצעו אאוטסורסינג מלא (דבר שנובע בעיקר ממניעים פסיכולוגיים ולא ממניעים ראציונליים) ולרוב הפתרון הנכון הינו באמצעות אאוטסורסינג בתחומים ספציפיים (לפחות בשנים הראשונות).

האם בחברה בינונית ישנו צורך באאוטסורסינג בתחום הכספים?
בואו ניקח כדוגמה, חברה בינונית עם מכירות של מספר עשרות מיליוני שקלים ואשר מעסיקה סמנכ"ל כספים. האם תהיה הצדקה להעסיק כלכלן או חשב באאוטסורסינג, בחלקיות משרה מעבר לסמנכ"ל הכספים?

מבנה מחלקת הכספים בחברות בינוניות מורכב לרוב ממספר עובדים בתחום הנהלת החשבונות (טיפול בלקוחות, ספקים, התאמת בנקים, שכר, גבייה וכדומה) ומנהל או סמנכ"ל כספים. סמנכ"ל הכספים נחשב ל"כול-בוייניק" בחברות אלו: הוא עושה כל מה שמעבר לביצוע הטכני של הנהלת החשבונות, הוא אמור לתת מענה פיננסי ברמה העסקית במו"מ עם גופים פיננסיים, לקוחות, ספקים ועובדים, הוא אמור להיות הכלכלן של החברה ולטפל בתקציב, תמחיר למוצרים או לשירותים, הערכות שווי, בדיקות כדאיות כלכלית ותוכניות עסקיות וכמו כן אמור לעמוד בקשר שוטף עם הרו"ח החיצוני, היועצים המשפטיים, לדווח להנהלה, לדירקטוריון, לבורסה וכדומה. פעמים רבות סמנכ"ל הכספים מרגיש, כי הכל עליו ואין לו עם מי לדבר. נסו לדבר איתו בנייד ונראה אם תצליחו... הנייד בדרך כלל או על שיחה ממתינה או סגור וגם להודעות קוליות (אם יש תא קולי)   לא חוזרים מחוסר זמן.

אז מה אפשר לעשות?
צריך להחליט היכן להתמקד. סמנכ"ל הכספים צריך להתמקד בליבת העשייה שבה יש לו ערך מוסף. עליו לתת מענה לכל צורכי ההנהלה והדירקטוריון, להעלות ולהטמיע תובנות פיננסיות עסקיות אסטרטגיות, לנהל את הקשר עם רואה החשבון והיועצים המשפטיים ולנהל את כפיפיו. העבודה הטכנית אותה עליו לבצע, מסיטה אותו מהמיקוד והוא טובע בתוך "ים" הפרטים במקום לראות את התמונה הכוללת. על כן, הפיתרון הנכון עבורו יהיה להעסיק איש כספים נוסף, כלכלן או רו"ח )חשב) ויתכן שנדרש גם כלכלן וגם רו"ח (בכפוף לגודל החברה) בחלקיות משרה כל אחד, על מנת להתנהל בצורה מקצועית בתוך מחלקת הכספים ולספק להנהלה ולדירקטוריון פיתרונות פיננסיים, עסקיים ודיווחים איכותיים.

בנוסף, הכלכלן או הרו"ח באאוטסורסינג יהוה מוקד ידע נוסף בארגון בשל היותו איש כספים מחד ובשל העובדה, כי לרוב יעבוד במקום עבודה נוסף לפחות מאידך. על כן סמנכ"ל הכספים יוכל להתייעץ איתו בנושאים שונים, לקבל את חוות דעתו ולצאת מהבידוד בו הוא עובד כיום בהיותו איש הפיננסים היחיד בחברה.

טיפול בפרוייקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים
אגף או חטיבת הכספים בחברה גדולה כוללת אנשי כספים רבים ומגוונים, אולם מתאפיינת לרוב בכך שהיא בחוסר תמידי בכח אדם ועובדת בלחץ רב. סיבה אחת הינה שאגף הכספים איננו גוף יצרני, הוא איננו נתפס כתורם לגידול בהכנסות החברה (למרות שבפועל, אגף כספים אקטיבי בהחלט תורם הן לשורה העליונה והן לתחתונה) אלא מהווה תקורה. גוף תקורתי יקבל לעולם פחות משאבים מאשר גוף יצרני או גוף מכירות ועל כן תמיד יהיה בחוסר ותחת עומס עבודה כבד. במצב זה, כל המשאבים יופנו לכיוון הניהול השוטף ולא לכיוון פיתוח כלים חדשים, עיסוק בנושאים חדשים, ביצוע בקרות נוספות ותחומים נישתיים אחרים. אם למקד, הרי הטיפול בפרוייקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים לוקה בחסר. מכוון שביצוע פרוייקטים ו/או טיפול בנישות איננו טיפול שוטף, הרי שאין ערך מוסף ייחודי לסגל האורגני של תחום הכספים בביצוע הפרויקטים ועל כן ניתן להוציאם לאאוטסורסינג ולהנות מכיסוי תחומים אשר לרוב מסומנים בסוף שנה ככאלו שלא בוצעו עקב חוסר במשאבים (בדרך כלל מגולגלים משנה לשנה בתוכנית העבודה).

בנישות אשר צריכות להיות מטופלות חיצונית ניתן לכלול לדוגמה את הנושאים הבאים: הערכות שווי, בניה ותחזוקת תוכנית עמלות לסוכנים או אנשי מכירות, תאום ובקרה על פעילות חברות בנות בינלאומיות, ביטוחים, SOX, בקרה פיננסית וביקורת פיננסית פנימית, IFRS ניהול סיכונים והגנות מטבע, מדיניות השקעות, טיפול מול קרנות, מערכות מידע פיננסיות - הגדרת צרכים והטמעתן ועוד.

חניכה, ייעוץ וליווי פיננסי קבוע למנהלים וסמנכ"לים שאינם מתחום הכספים
גוף הכספים מהווה צומת משמעותי ומרכז עצבים בארגון. מרבית פעילות הארגון עוברת דרכו והרבה מנהלים וסמנכ"לים צריכים לתקשר איתו. אחת מהבעיות שחוזרות על עצמן בחברות רבות הינה השפה השונה בה מדברים אנשי הכספים מול גופים האחרים בארגון. בעיה זו יוצרת ליקויים בתקשורת ומהווה מקור לא אכזב לוויכוחים, מריבות וחוסר הבנה בין מנהלים באגפים שונים לאגף הכספים.

קל יותר היה לנהל את הארגון אם מנהלי יחידות עסקיות, סמנכ"לים ואף מנהלים תחתם היו מכירים את עקרונות "שפת הכספים" - ROI ,TCO, הוצאה לעומת רכוש קבוע, קריאה של דו"חות כספיים ככלי ניהולי, תקציב מול תזרים, ניהול סיכונים, תמחיר, נק' הכרה בהכנסה וכיוצא בכך. פתרון לכך ניתן להשיג באמצעות אנשי אאוטסורסינג, אשר יכולים לשמש גם כיועצים כלכליים פיננסיים חיצוניים בלתי תלויים באגף הכספים למנהלים בארגון וחניכה וליווי של מנהלים בתחומי הפיננסיים.

כפתרון נוסף, ניתן גם להכניס כלכלנים ואנשי כספים באאוטסורסינג למחלקות השונות בחלקיות משרה ולאפשר למנהלי הארגון ל"תקשר באותה שפה" עם אגף הכספים. היתרון – ברור. כאשר סמנכ"ל או מנהל בארגון רוצה לקדם ולאשר תהליך, מוצר, פיתוח או רכש, הוא צריך לדעת איך לרתום גם את אגף הכספים לטובת העניין (בעזרת תמחור, בדיקת כדאיות, נקודת איזון, ROI או כל דרך אחרת) ובאופן זה רעשים רבים בתהליך פוחתים. תוצר לוואי הוא שאגף הכספים וההנהלה בכללותה מביא לאישור רק נושאים אשר בוצעה לגביהם הוכחת היתכנות על פי  פרמטרים מדידים המוסכמים על כולם.

עיבוי הנהלה בחברות בנות
בישראל קיימות חברות בנות רבות של חברות בינלאומיות. רבות מחברות אלו משמשות כגוף פיתוח בעבור חברות האם. בחלק מחברות אלו אין סמנכ"ל כספים. המנכ"ל מוצא עצמו מתמודד עם אנשי פיתוח ומנהלים המגיעים מתחום הפיתוח. פעמים רבות אף הוא עצמו מגיע מתחום הפיתוח. הנהלות אלו לרוב מתפקדות